Primero el placer de las librerías y luego los libros

20 de agosto del 2019

Si una tienda es lo bastante encantadora y adictiva, el libro en sí podría ser mejor que el mismo libro comprado en línea.

Primero el placer de las librerías y luego los libros

En una ocasión, James Daunt pasó semanas en un debate sobre el ángulo de inclinación ideal para los estantes de librerías. Su oponente era un diseñador italiano de salas de exhibición que argumentaba que el librero debería estar inclinado cuatro grados.

La respuesta correcta es tres grados, dijo Daunt. Sí, la portada de un libro capta un poco más de luz, y atención, a cuatro grados. Pero el lomo de un libro empieza a combarse. “Él priorizaba la presentación. Yo le daba prioridad al estado del libro”, dijo Daunt. “Éstas son mis tiendas, así que opté por los tres grados”.

Daunt está hablando de Waterstones, la cadena más grande de librerías de Gran Bretaña, que él comenzó a dirigir en el 2011.

Desafiando las predicciones de que las cadenas de librerías estaban condenadas en un mundo de Amazon, el hombre de 55 años reformuló todos los aspectos de Waterstones, que volvió a ser rentable en el 2015 y gana un margen del 10 por ciento sobre ventas de alrededor de 500 millones de dólares. Ahora tiene la encomienda de hacer lo mismo para Barnes & Noble en Estados Unidos.

“Básicamente creó una serie de librerías independientes con el poder de compra de una cadena”, dijo Tom Weldon, director ejecutivo de Penguin Random House Books Reino Unido.

Casi 400 sucursales de Barnes & Noble han cerrado desde 1997 -hoy hay 627 en operaciones- y mil millones de dólares en valor de mercado se han evaporado en los últimos 5 años. Elliott Advisors, la firma de capital privado propietaria de Waterstones, cerró hace poco su trato para comprar Barnes & Noble en 683 millones de dólares. Daunt fungirá como el nuevo director ejecutivo.

Su premisa es que el objetivo de una librería es proporcionar una experiencia rica, no sólo una transacción rápida.

Waterstones ha perdurado vendiendo primero el placer de las librerías y luego los libros. Daunt ha dado a los gerentes de las tiendas la libertad para elegir qué libros quieren vender y transformar sus sucursales en lugares que se sientan organizados personalmente.

Si una tienda es lo bastante encantadora y adictiva, según la teoría de Daunt, el libro en sí es mejor que el mismo libro comprado en línea. Se dio cuenta de esto cuando abrió su propia librería, Daunt Books, en 1990, en un espacio en Londres que deslumbraba a sus clientes con sus libreros de roble, balcones y tragaluces.

Cuando Daunt tomó el control de Waterstones, buscó empleados que disfrutaran su trabajo, como Kurde Atfield. Desde 1999, ella ha administrado la Waterstones de Horsham, un pueblo a unos 65 kilómetros afuera de Londres.

Durante años, Atfield recibía planogramas semanales de HMV, el dueño anterior, que determinaban casi cada metro cuadrado de la tienda. Pero a medida que HMV se iba a pique, la compañía fue menos capaz de hacer cumplir el planograma. Así que Atfield configuró la sucursal exactamente como ella quiso.

Poco después Daunt llegó de visita. Recorrió la tienda, escribiendo apuntes. Luego se marchó. Atfield se preparó para una reprimenda y una larga lista de correcciones. Pero nunca sucedió.

“Desde ese día, nunca me han preguntado, ‘¿por qué compras este libro?’ ‘¿Por qué recomiendas ese libro?’”, dijo. “Me han permitido convertir esta tienda en un lugar que creo que será fantástico para nuestros clientes en Horsham. La diferencia es casi incalculable. Me encanta venir a trabajar”.

Otros son menos entusiastas. En abril, Daunt recibió una petición firmada por más de 600 empleados que suplicaban a la compañía que pagara un salario inicial igual a 13.19 dólares en Londres y 11.25 dólares en otras partes, un 10 por ciento arriba de su tasa actual.

Daunt dijo que los aumentos exigidos costarían el equivalente de 6.2 millones de dólares que la compañía no podía solventar. La actual estructura de sueldos otorga incrementos a los empleados una vez que se han comprometido a una trayectoria en Waterstones. El punto es proporcionar un incentivo para permanecer.

Sin embargo, Daunt empatizó con las quejas, y a fines de julio anunció un bono sorpresa del 4 por ciento a todos en la compañía.

El personal de Barnes & Noble necesita tener un sentido de voluntad, dijo Daunt. Él tiene una prueba sencilla para determinar cuándo ha ocurrido eso: los empleados empiezan a contestar el teléfono.

“Si puedo hacer que los teléfonos dejen de estar suene y suene en Barnes & Noble, será un milagro”, indicó. “Si logro eso, todo lo demás funcionará. Significa que los empleados tienen un sentido de dominio absoluto sobre todo lo que hacen”.

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