Todos, alguna vez, hemos pensado en tener un negocio. Ser nuestro propios jefe es un sueño que todos hemos tenido.
Sin embargo, como todo sueño, es difícil de concretar. El libro 'Cómo ser empresario y no fracasar en el intento' de Lisandro Peña Nossa y editorial Intermedio busca responder esta pregunta a través de la reconstrucción de historias reales del mundo corporativo.
El texto tiene 160 páginas. Según Círculo de Lectores "este libro es el resultado de una investigación del autor (docente y asesor empresarial) en busca de las causas por las cuales la mayoría de las pequeñas y medianas empresas fracasan y rara vez sobreviven más de tres años, a pesar de la lucha y trabajo arduo de sus dueños por sacarlas adelante. El gran descubrimiento es que las mayores fallas y causas del fracaso tienen su origen en las personas que se unen para formar una empresa y en la manera como se relacionan y reaccionan ante las distintas situaciones."
El autor es abogado del Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario. Magister en Administración de Empresas (MBA) de la Universidad Externado de Colombia. Ejerce su profesión en el área de derecho comercial y civil desde hace treinta años y dicta conferencias y talleres del tema empresarial. Es autor de: 'De las sociedades comerciales', 'De los contratos mercantiles nacionales e internacionales', y 'De los títulos-valores y de los valores en el contexto digital'.
KienyKe.com reproduce un capítulo de 'Cómo ser empresario y no fracasar en el intento'
Relaciones pasivas
En la reunión de los quince años de egresados de ingenieros civiles de la universidad, Germán, junto con otros compañeros, proyectaron constituir una sociedad dedicada a la construcción. Así, de forma entusiasta, elaboraron un plan de negocios para la futura empresa, que después se convirtió en un contrato de promesa de sociedad, en la que quedó consignado cómo se llamaría, domicilio, clase de sociedad, objeto, capital, número de socios, recursos, representante legal, fecha de constitución y terminación de la sociedad, número de empleados, misión y visión, entre otros datos.
Luego de la creación de la compañía, por sus ocupaciones como empresarios de trayectoria y por carecer de tiempo para manejarla directamente, decidieron darles empleo a cuatro de sus colegas, pues eran personas conocidas y con una formación académica excelente. Los designaron en los siguientes cargos así: Matías, sería el gerente; Laura, la directora de mercadeo y ventas; Enrique, director administrativo y financiero; y Nelson, sería el director de construcciones.
Cada uno tenía asignadas funciones específicas, así como un salario básico, más el diez por ciento sobre las utilidades. El objeto social de la empresa consistía en la adquisición, venta y distribución de productos para la construcción, aunque también prestaba asistencia técnica para el desarrollo de proyectos de ingeniería. Para empezar, aportaron una importante suma de dinero como capital para su desarrollo inicial; igualmente, adquirieron unas amplias instalaciones para que funcionara en un complejo industrial. Como estaba en auge la construcción, las ventas crecieron aceleradamente, lo que les permitió recibir abundantes ingresos. Matías les entregaba informes acomodados, pues, de fuentes ajenas a dichos informes, recibían informaciones sobre sus actuaciones en la gerencia, como el hecho de que, sin autorización, otorgaba —a sí mismo y a otros empleados— préstamos por sumas considerables de dinero; utilizaba vehículos de la compañía para transportar electrodomésticos de una cadena de almacenes que tenía su esposa; celebraba convenciones y realizaba fiestas continuamente; compraba elementos suntuarios e innecesarios, como vehículos, equipos de oficina y de comunicación. Todo esto a costa del capital de la organización.
En una ocasión, el director administrativo y financiero solicitó el cambio del jefe del departamento de crédito y cobranza, pues la persona que desempeñaba el cargo no ejercía sus funciones de manera eficiente. Para lo que el gerente impuso a una bacterióloga —más por sus atributos físicos que por su capacidad intelectual— para relevar el cargo, cuando los demás esperaban que se nombrara a un contador o contadora con experiencia en el área. En otra ocasión, nombró como vendedor a un conductor, porque sabía tocar guitarra, de manera que podía aprovecharlo también como acompañante en las reuniones para amenizarlas.
Cada uno tenía asignadas funciones específicas, así como un salario básico, más el diez por ciento sobre las utilidades. El objeto social de la empresa consistía en la adquisición, venta y distribución de productos para la construcción, aunque también prestaba asistencia técnica para el desarrollo de proyectos de ingeniería. Para empezar, aportaron una importante suma de dinero como capital para su desarrollo inicial; igualmente, adquirieron unas amplias instalaciones para que funcionara en un complejo industrial. Como estaba en auge la construcción, las ventas crecieron aceleradamente, lo que les permitió recibir abundantes ingresos.
Este administrador ejercía un falso liderazgo, pues se desempeñaba a su acomodo y beneficio personal. Periódicamente, hacía comités administrativos en los que —previa agenda— se reunía con cada directivo, solo solo para presentar sus problemas laborales con las demás áreas y no para buscar soluciones. El manejo gerencial era, por tanto, deficiente. Por otro lado, el director de construcciones, en lugar de aportar ideas para el manejo adecuado de la empresa en los comités gerenciales, consideraba más importante hablar de las últimas producciones musicales, que de las funciones a su cargo. Es decir, todos los directivos estaban desenfocados administrativamente.
La forma inconsulta como se manejaba la compañía hacía que se crearan roces y envidias dentro del personal, originando competencias innecesarias entre ellos. En la primera reunión de junta de socios realizada al año siguiente de su fundación, la auditoría externa presentó un balance con resultados excelentes y, en su informe, Matías indicó que la compañía arrojaba magníficas utilidades y que poseía una gran proyección hacia el futuro. Sin embargo, Germán, como socio capitalista y por su amplia experiencia en el manejo societario, encontró inconsistencias en los informes contables y en el desempeño administrativo. Así las cosas, promovió una reunión con los socios y tomaron la decisión de hacer una nueva auditoría externa, con el fin de efectuar algunos cambios administrativos, sin que trascendiera dentro de la empresa.
Dos meses después, la auditoría designada detectó todas las anomalías y procedió a entregarles un informe detallado con inconsistencias como: desvíos de dinero, contrataciones ficticias, no pago de impuestos y apropiación de dineros por parte del gerente y de los directores financiero y de construcciones. Lo anterior les permitió denunciarlos penalmente, por lo que fueron privados de su libertad. A excepción de la directora de mercadeo y ventas, pues, de los directores, era la que mejor desempeño tenía, además de no haberse encontrado ninguna evidencia en su contra.
Los ingenieros procesados argumentaron ante el juez que ellos se habían comportado dentro del marco de la ley; que habían trabajado con denuedo y competencia a pesar de tener jornadas de trabajo extenuantes, pues entraban a las 7 de la mañana y salían a las 10 de la noche, e incluso trabajaban sábados y domingos; que la compañía había arrojado grandes beneficios para los socios, incluso cuando toda la responsabilidad de la empresa estaba en cabeza de ellos; y manifestaron que, desde hacía unos meses, el comportamiento de los fundadores era totalmente pasivo, pues nunca iban a la empresa ni se interesaban por ella. Esgrimieron, además, que su remuneración no era justa y, por lo tanto, la forma como ellos habían distribuido los ingresos les permitía ajustar su salario de acuerdo con las utilidades, haciéndolo más equitativo. Tras esto, la administración de la sociedad fue reemplazada, lo que conllevó a que el negocio se consolidara y se convirtiera, hoy en día, en un prototipo de empresa exitosa, por la dirección y la participación activa de las personas que la crearon y las que la dirigen.
Se debe agregar que los socios tuvieron una función positiva para desarrollar una buena empresa y obtener logros con ella, pero reconocieron que no fijaron los controles necesarios y adecuados desde el principio para detectar el funcionamiento real de la empresa. Dedujeron que el plan de negocios había fallado, inicialmente, por haber estado mal sustentado en el área de operaciones y recursos humanos, soportando la contratación e integración del equipo no en la competencia, desempeño y calidades personales y laborales, sino en la amistad; es decir, fueron más emocionales que racionales.
Reflexiones
Este caso nos muestra que como empresarios, administradores, ejecutivos y empleados se debe actuar de buena fe, haciéndose responsables de obrar con probidad, transparencia y sometimiento a las leyes (contables, tributarias, normas técnicas y códigos de ética, entre otras). Asimismo, que no se puede perder la participación práctica ni el control del desarrollo de la actividad de la empresa.
¿Cree que la participación de los socios fundadores y su comportamiento en el desarrollo societario fue acertado?
¿Considera que era esencial la participación personal de los fundadores en la empresa?
¿Cuál debió ser el alcance de la expresión "participación activa de las partes" en el presente caso?
¿Cree que la participación y el comportamiento de los ingenieros administradores fue la consecuencia de la actividad de los socios fundadores?
¿Considera que, por amistad, se debieron perdonar todos los desafueros de los administradores?
